«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمانهای امروزي مانند هواي تنفسي براي يك موجود زنده است»
مطالب زیر برگرفته از مقاله آسیبهای نظام پیشنهادات و ارائه راهکارهای آقای دکتر ایرانمنش و فاطمه مسعودفر می باشد.
يكي از سيستم هاي انسان محور ارتقاء بهره وري سيستم پيشنهادات مي باشد. نظام مديريت مشاركتي داراي پشتوانه غني در باورهاي ديني و بخصوص در اسلام مي باشد. امر به معروف و مشاوره مستقيماً در راهبردهاي اين نظام مطرح مي گردند و همچنين تشكر و پرداخت پاداش و كساني كه افكار و نظريات جديد ارائه مي نمايند انگيزه هاي لازم را براي شركت بيشتر و مستمر همگاني در اين نظام فراهم مي سازد و افراد دانا و دلسوز جامعه از افراد منفعل و بی تفاوت تميز داده مي شوند كورت اوين نشان داد كه هرگاه مردم در كارگرداني كارها مشاركت داشته باشند ، اندازه مقاومت و ايستادگي آنان در برابر دگرگون سازي ، نوسازي و نو آفريني كاهش مي يابد و راه سازگاري را در پيش مي گيرند. ( دوبرين، 1996) شرط اساسي براي دستيابي به موفقيت عالي، آشنايي مديران ارشد سازمان در مشاركت و پشتيباني قوي و همه جانبه از اهداف نظام در تمام مدت اجرا مي باشد.
اهداف سيستم پيشنهادها عبارتست از:1- تلاش در حفظ و بالابردن حرمت و ارزش وجود كساني كه بار سنگين چرخاندن امور يك سازمان را بر عهده دارند و مي كوشند تا با ايفاي وظيفه هاي قانوني خود موجبات آسايش و خوشنودي مردم را فراهم آورند.2- پديد آوردن موجبات فضاي آزاد و سالم براي طرح و نقد انديشه و وسعت دادن به دامنه آگاهي ها و توانايي ها از راه دريافت ارزشيابي و نقد كردن پيشنهادهايي كه از سوي جامعه كاركنان ارائه مي شود.3- پديد آوردن فضاي مناسب براي شكوفا كردن و بهره گرفتن از انديشه و تجربه كاركنان از طريق افزايش دامنه تعلق و وابستگي به سازمان.4- فراهم كردن فضاي مناسب براي مسئوليت پذيري افراد و آشكاركردن توانمندي هاي آنان به منظور ارائه خدمات اثر بخش.5- برقراري روابط مناسب همراه با احترام متقابل ميان كاركنان.6- كاهش تنشهاي رواني و فشارهاي عصبي در كار از طريق فراهم آوردن فضاي مناسب براي انديشيدن ، سخن گفتن و چاره جويي براي حل مشكلات.7- دلپذير كردن فضاي سازمان.8- ايجاد فضاي مناسب براي رشد و شكوفايي ، ابداع و نو گرايي در مشاركت مردم با سازمان.9- فراهم آوردن موجبات مشاركت كاركنان.10- ايجاد احساس نياز به تغيير در جهت بهبود امور.
عملكرد عمده طرح پيشنهادها، ارتقاء جريان ارتباطات از پايين ترين تا بالاترين سطح در سازمان است بهبود ارتباطات نشانگر اهميت نظام پيشنهادها است كه اين اهميت باعث: 1- بالابردن سطح اطلاعات مديريت در انجام امور از طريق مشاركت با كاركنان. 2- به مديريت امكان مطالعه برنامه ها و رفع مشكلات آنها را مي دهد.3- شناسايي سطح توانايي و قابليت هاي كاركنان به منظور شناسايي نيازهاي آموزشي آنان.4- كاركنان مجبور خواهند شد قبل از ارائه پيشنهادات در مورد آن بينديشند و اين امر امكان رشد آنان را فراهم مي كند.5- ارتقاء روحيه كاركنان و بالا بردن كيفت كاري آنها و ايجاد تفاهم و ارتباط بين مديريت و كاركنان.6- بهبود عمليات و افزايش سود آوري از طريق به كار بستن پيشنهادهاي سودمند و عملي.
- تاريخچة نظام پيشنهادها ( نظام تفكر خلاق )
در سال 1867 "آلفرد كروپ " در كارخانه فولاد سازي كروپ ، اولين قدم را براي تشويق كاركنان جهت ارائه پيشنهاد در راستاي بهبود كار را برداشت . وي در ازاي هر پيشنهاد مبلغ مختصري پاداش نقدي مي پرداخت . در سال 1880 اولين برنامه تشويق كارگران در انگلستان در موسسه كشتي سازي "ويليام دني و برادران " به اجرا گذاشته شد .در اوايل قرن بيستم نظام ارائه پيشنهاد در برخي از صنايع آمريكا به كار گرفته شد . اما بعد از جنگ جهاني دوم ، كاربرد اين نظام در آمريكا گسترش قابل توجهي يافت و در نظام اداري آمريكا داراي سازمان و بودجه و تشكيلات خاصي شد . در سال هاي پس از جنگ جهاني دوم بسياري از مسئولين اجرايي ژاپن پس از بازديد هاي خود از آمريكا با اين نظام آشنا شدند و به كار گيري آن را در شركت هاي خود آغاز نمودند . ژاپني ها معتقدند نيروي انساني بزرگترين سرمايه اين كشور است و از آن نيز به شيوه هاي برازنده بهره گيري مي شود . در اجراي نظام پيشنهادها هم ژاپني ها به اين نكته توجه داشتند و نظام پيشنهادهاي آمريكايي براساس اين باور ايجاد و سپس جاري شد. در اوايل قرن بيستم سيستم ارائه پيشنهاد در آمريكا در برخي از شركت هاي صنعتي از جمله ( NCR) و كارخانه (Bile) و پاره اي ديگر از صنايع به كار گرفته شده در سال 1904 يكي از مشخص ترين برنامه هاي اجراي سيستم پيشنهادها در شركت شكلات سازي جرج كادبري به كار گرفته شده است به ترتيبي كه در فاصله اجراي سيستم تا سال 1939 از كاركنان زن 000/6 و از كاركنان مرد 000/81 پيشنهاد دريافت شده است . اكنون در بيش از 90% از شركتهاي درجه اول آمريكا سيستم پيشنهادات اجرا ميشود ونيز تمامي موسسات دولتي، بودجه و تشكيلات خاصي براي اجراي اين سيستم دارند و همه ساله به بهترين پيشنهاد دهنده سال لوح يادگار و جوايز داده ميشود.با توجه به موارد گفته شده استراتژي آمريكا و ژاپن در خصوص نحوه بكارگيري نظام پيشنهادها متفاوت است به طوري كه از ديد مدير آمريكايي نيروي انساني يكي از عوامل هزينه اي است لذا كاهش آن را به هر طريق ممكن دنبال مي كنند و در بكارگيري ايده هاي جديد هزينه اجراي آن ايده، در مقابل منابع حاصل عامل تعيين كننده مي باشد. اما مدير ژاپني اعتقاد دارد، نيروي انساني سرمايه است و مديران به هر تحولي كه در راستاي يكي از اهداف زير باشد علاقمند هستند: - آسان نمودن كار- افزايش جوانب ايمني كار - صرفه جويي در وقت و هزينه - حذف كار دشوار - افزايش بهره وري كار - رفع هر گونه مزاحمت - افزايش كيفيت محصول نظام پيشنهادها در ايرانتفكر مديريت مشاركتي از دهه هاي قبل در نوشته هاي انديشمندان علم مديريت ايران وارد شد اما هرگز به اجرا در نيامد . تا اينكه در سال 1365 نظام پيشنهادها در شركت رادياتور سازي ايران به اجرا درآمد و در اوايل سال 1367 در شركت هاي نورد، توليد قطعات فولادي، شركت آكام فلز و شركت سوليران طراحي و اجرا گرديده و با توجه به موفقيت حاصله تا سال 1371 بيش از 20 شركت به اين امر پيوسته اند كه از جمله شركت نورد آلومينيوم اراك نخستين سال اجرا بالغ بر 000/100/321 ريال صرفه جويي ناشي از اجراي اين سيستم داشته است و به تدريج در بعضي از شركت هاي تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، بنياد مستضعفان و جانبازان و صنايع ملي ايران به مرحله اجرا درآمد .در سال هاي ابتدايي اجراي اين طرح بخش صنعت، خواهان اجراي اين نظام بودند اما در سالهاي بعد ساير بخش ها نيز اقدام به راه اندازي اين نظام نمودند. شركت ملي پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران سال 1378 ، شركت ملي صنايع پتروشيمي در سال 1375 ، دانشگاه فردوسي مشهد در سال 1379 و شركت مخابرات ايران نمونه هايي از اين شركت ها هستند.در سال هاي اخير وبا توجه به گستردگي شركت ها و سازمان ها از يك طرف و از طرف ديگر همگاني شدن كاربرد اينترنت ، بسياري از سازمان ها چه در آمريكا و چه در ژاپن از طريق اينترنت پيشنهادهاي كاركنان خود را جمع آوري و پاسخگويي مي نمايند.بر اساس تاكيد رياست جمهوري به اجراي طرح مشاركت در دستگاه هاي اداري اجراي اين طرح به سازمان امور اداري و استخدامي كشور محول شد و دستورالعمل آن به ستاد تحول اداري در سازمان اداري و استخدامي كشور براي تصويب منعكس و پس از تأييد ستاد به بالاترين مقام يعني شوراهاي اداري كه رئيس جمهوري در رأس آن حضور دارند ، به ارزيابي طرح پرداخته و آن را تصويب نمودند كه در ابتدا به صورت آزمايشي در چهار وزارتخانة جهاد سازندگي، دفاع، بهداشت و درمان و آموزش پزشكي و ارتباطات و فناوري اطلاعات و در چهار استان خراسان، يزد، كردستان و آذربايجان شرقي انجام، سپس به ساير استان ها تعميم داده شد ( دبير خانه تحول اداري سازمان مديريت 1381).
- موانع اجراي نظام پيشنهادها:
بعد از اعتقاد مديريت ارشد سازمان به اجراي پيشنهادها و شروع به اجراي آن عموماً نظام پيشنهادها با موانعي روبرو خواهد شد كه شناسايي اين موانع و بررسي و تدبير لازم جهت رفع آنها زمينه را براي اجراي موفق طرح آماده خواهد كرد و اين موانع به شرح زير می باشد:
1- عدم اعتقاد مديران و سر پرستان معمولاً مديران و سر پرستان به دليل عدم اعتقاد به مديريت مشاركتي و اينكه مشاركت اختيارات آنها را محدود مي كند و براساس ذهنيت خو د عمدتاً در مقابل نظام موضع گيري كرده و از تغيير، ترس واهمه دارند.
2- موانع كاركنان در شكل ايده آل نظام پيشنهادها تمامي كاركنان بايستي مشاركت داشته باشند و به نوعي از منافع مادي و معنوي اين مشاركت بهره مند گردند تا پشتيباني از آن اجراي آن در سازمان نهادينه گردد كه اين مشاركت موجب مي شود هر گونه مانعي براي اجراي آن برطرف گردد كه اگر كاركنان حس كنند نظام منافعي ندارد يا آنكه منافع قبلي آنان به خطر مي افتد و مانع اجراي طرح مي گردند. در شركت رادياتور ايران روش موفقي را در نحوه پرداخت پاداش اعمال نموده اند كه چنين مشكلي در آن بروز نكرده است . اين شركت 40% پاداشهاي مصوب را به پيشنهادات طرح پرداخت نمود و 60% بقيه را در صندوقي جمع آوري و صرف رفاه عمومي كاركنان مي نمايد كه اين امر موجب گرديده پشتيباني عمومي حتي از ناحيه كساني كه قدرت ارائه پيشنهاد نداشتند را كسب نمايد.
3- موانع كارشناسي در قبول و رد پيشنهادها توسط كارشناسان بايستي دقت لازم به عمل آيد زيرا اگر پيشنهادات بي دليل رد شوند و يا بي علت پاسخ داده نشود و مورد بي توجهي قرار گيرد خود در شكست نظام نقش مهمي دارد
4- موانع مالي بسياري از پيشنهادهاي قابل اجرا به علت عدم امكان تخصيصي بودجه بخصوص در سازمانهاي دولتي به اجرا در نمي آيد و به دليل آنكه بسياري از پيشنهادها منافع سازمان را به دنبال آن جامعه و ملي را به دنبال داشته لازم است تسهيل در امور جهت اعتبارات كافي ايجاد شود
5- موانع فرهنگي نظام پيشنهادها به عنوان مشاركت فكري كاركنان با مديريت نياز به فضاي فرهنگي مناسبي براي دوام دارد كه نقش مديران در اين زمينه جهت بستر سازي ،اطلاع رساني و آگاهي كاركنان در ايجاد مشاركت در سازمان بسيار مهم مي باشد .
- عوامل مؤثر در موفقيت نظام پيشنهادها :
1- پشتيباني جدي مديريت ارشد: پشتيباني از نظام پيشنهادها مهمترين عامل موفقيت اجراي نظام پيشنهادها همانا، پشتيباني جدي و مداوم مديريت ارشد از آن مي باشد. كه بيش از 90% در موفقيت آن تأثير دارد.
2- وجود و يا امكان به وجود آمدن انگيزه و تعهد در كاركنان براي ايجاد بهبود كار مستمر در سازمان ، كاركنان با داشتن انگيزه و روحيه كمال جويي هر روز شروع به كار مي كنند و روش هاي كاري سازمان را بهتر از ديروز مي نمايند.
3- ثبات مديريت تا قبل از نهادينه شدن نظام پيشنهادها در شروع اجراي نظام پيشنهادها ، چون مهمترين عامل موفقيت ، پشتيباني مديريت ارشد می باشد، لازم است تا نهادينه شدن نظام و حمايت همه جانبه كاركنان از طرح ، مديريت سازمان تغيير نكند. زيرا در تحقيقات به عمل آمده از واحد هايي كه طرح اجرا شده و قبل از نهادينه شدن، مديريت ارشد تغيير يافته كار و اجراي طرح نيز متوقف گرديده است.
4- گماردن دبير اجرايي تمام وقت ، علاقمند ، فعال و كارآمد وبا حسن شهرت و خوش برخورد دبير نظام پيشنهادها به منزله زنجير ارتباط مديريت با كاركنان سازمان است و اين دبير وظايف مهمي دارد كه از جمله آنها تشويق و ترغيب كاركنان به ارائه پيشنهاد ، پيگيري در اجراي به موقع پيشنهادها و همچنين پرداخت به موقع پاداش ها مي باشد كه در قسمت ارائه پيشنهادها آسيب ها اين مورد توضيح داده شده است.
5- قرار دادن تشكيلات دبيرخانه و مجري نظام پيشنهادها زير نظر ميريت ارشد در نمودار سازماني اينكه تشكيلات مزبور زيرنظر مديريت ارشد باشد ، امري ضروري است ، زيرا بايستي پيشنهادها به اطلاع مديريت برسد و براي اجراي آنها به طور مستقيم با مديريت در ارتباط باشد.
6- برگزاري همايش هاي توجيهي براي مديران و كاركنان برخي از سازمانها بدون توجيه كاركنان و مديران فقط با يك بخشنامه يا اطلاعيه قصد اجراي نظام پيشنهاد ها را در سازمان خود دارند لذا مي بايستي با برقراري همايش ها و دوره هاي آموزشي چگونگي اجراي نظام پيشنهادها توجيه گردد. و آموزش و بستر سازي فرهنگي توسط مشاور خبره و مجرب از اهميت بالائي برخوردار است.
7- انجام تبليغات مناسب كاركنان بايد همواره از چگونگي اجراي طرح اطلاع داشته باشند و براي دستيابي به چنين موفقيتي بايد از راه هاي مختلف با استفاده از ابزارهاي تبليغاتي همراه با آگاهي هاي لازم انگيزه در كاركنان به وجود آيد .
8- ايجاد روابط انساني مناسب ميان مديران و كاركنان هر چه روابط انساني بين كاركنان ومديريت ، صميمي تر و تا اندازه اي غير رسمي ودوستانه تر باشد، نشانه حمايت بيشتر از نظام است و ثابت شده است كه مديريت سبك دستوري (استبدادي ) موفق نخواهد بود.
9- برقراري جريان صحيح و منطقي تبادل اطلاعت و گفت و گو ميان كاركنان سازمان كاركنان سازمان با همبستگي و تفاهم بين خود و تبادل اطلاعاتي در سازمان ، مي توانند به راحتي نيازهاي اطلاعاتي خود را تأمين كنند و اين امر موجب افزايش دانش عمومي و جمعي و توسعه بيشتر سازمان گرديده و در نهايت موفقيت نظام پيشنهادها را به همراه خواهد داشت.
10- وجود اهداف سازماني كاملاً مشخص و روشن اصولاً هر سازماني بايد برنامه ريزي استراتژيك هدفمند داشته باشد و اين اهداف با برنامه زماني، عجين باشد. در نتيجه كاركنان با آگاهي از اهداف سازماني و زمان بندي آنها با ارائه طرح و نظر مناسب نسبت به پيشنهادها ، به سازمان كمك شاياني خواهند كرد.
11- تعيين ميزان كار و فعاليتي كه يك فرد در سازمان انجام مي دهد چون يكي از اهداف نظام پيشنهادها بهينه كردن امور سازمان است ، لذا بهتر است كار هر فرد معين شود تا روش پيشنهادها ، مبنايي براي مقايسه كار افراد باشد.
12- استفاده از تجربيات سازمان هاي موفق و مشاورين خبره نظر به اينكه اين نظام در بعضي سازمانها به اجرا در آمده و تجربيات ارزشمندي توسط مجريان توسط مجريان اين نظام و مشاورين به دست آمده است ، اين تجربيات در سرعت بخشيدن و موفقيت اجراي طرح مي توانند بسيار مؤثر باشند . بعضي از مديران فكر مي كنند اجراي نظام پيشنهادها بسيار ساده است در حالي كه اجراي نظام پيشنهادها نكات ظريفي دارد ، كه عدم رعايت آنها مدت اجراي طرح را به تعويق مي اندازد اجراي اين طرح در سازمانها بستگي به سبك مديريت، نمودار سازماني ؛ نوع سازمان؛ پراكندگي محل ها ؛ تعداد پرسنل؛ تنوع و ظرافت خاص دارد كه براي هر حالتي يك آيين نامه و روش كار متناسب با وضع سازمان بايستي توسط مشاور خبره تهيه گردد.
13- گرفتن پيشنهاد از مشتري و ارباب رجوع در كنار كاركنان ، مشترياني مي توانند با پيشنهاد هاي مناسب در بهبود فعاليت هاي يك سازمان نقش عمده و مؤثري ايفا كنند . به ويژه در مؤسسات دولتي كه عمده پيشنهادات كيفي است در صورت ايجاد انگيزه و رغبت در ارباب رجوع مي توانند پيشنهادات مفيد و مؤثري ارائه نمايند .
14- پيشنهادها بايد به صورت دقيق كارشناسي شود از عوامل مهم در تداوم ارائه پيشنهادها توسط پيشنهاد دهندگان ، بررسي دقيق و كارشناسانه پيشنهادها مي باشد . پيشنهاد دهندگان بايد نسبت به علت رد يا قبول پيشنهادهاي خود از نظر فني ؛ علمي ؛ عملي و اقتصادي توجيه كامل گردند . سازمان در صورتي كه كارشناس خبره داخلي ندارند مي توانند از كارشناسان خارج از سازمان استفاده نمايند كارشناس مي بايست با بررسي دقيق پيشنهادها ؛ نظر خود را مبني بر رد يا قبول پيشنهاد به صورت كتبي و از طريق دبير نظام به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد تا پيشنهاددهندگان از رد يا قبول پيشنهاد مطلع گردند. با اين روش همكاري آنها در ارائه پيشنهاد هاي بعدي كاملتر و بي عيب خواهد بود. بايستي با پيشنهاد كنندگان برخوردي مثبت همراه با احترام و تشكر شود حتي اگر پيشنهاد مفيد نباشد ، چون برخورد صحيح مقدمه ارائه پيشنهادهاي تكميلي و يا مفيد بهتر خواهد بود.
15- بررسي به موقع پيشنهادها توسط كميته هاي بررسي كننده پيشنهاد دهندگان انتظار دارند كه به سرعت تكليف پيشنهاداتشان روشن شود . در نتيجه مدت زمان بين يك هفته تا ده روز مي تواند زمان مناسبي باشد كه كميته مزبور ، پيشنهادها را بررسي و اعلام نظر كند . بايستي مراحل اجرا و زمان هر مرحله در آيين نامه توسط مشاور گنجانده شود . به دليل اينكه پيشنهاد دهنده معمولاً تا نتايج پيشنهاد خود را دريافت نكنند پيشنهاد جديدي را ارائه نمي نمايند.
16- اجرا ي به موقع پيشنهادهاي تصويب شده يكي از انگيزه هاي تداوم ارائه پيشنهاد اجراي به موقع پيشنهاد است . پيشنهاد دهنده با مشاهده به اجرا درآمدن پيشنهادش در سازمان، به وجد آمده و آگاهي همكارانش از اين موضوع ، باعث افتخار و سربلندي او مي شود.
17- پرداخت به موقع و عادلانه پاداشها پرداخت به موقع پاداشها و همچنين متناسب بودن آن با نوع پيشنهاد ، نقش مؤثري در موفقيت طرح نظام پيشنهادها دارد . بعد از گذشت مدتي از اجراي نظام پيشنهادها كساني كه مشمول پرداخت پاداش گرديده اند معمولاً ميزان پاداش خود را با توجه به اثرات پيشنهادشان با ساير همكاران مقايسه مي كنند . در صورتي كه در مورد ميزان پاداش هاي پرداخت شده توجيه نشوند احساس تبعيض نموده و موجب دلسردي آنها خواهد شد.